3月21日20:00

Bakery China Talk Online

特邀毕马威管理咨询服务副总监——甘霖女士

在线指导企业如何管理好自己的“钱袋子”

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大家晚上好，我是毕马威管理咨询服务副总监甘霖，非常感谢大家利用周末时间，共同来聊一聊现金流管理这个话题。疫情阶段，大家在现金流管理上或多或少都面临着压力和挑战。实际上，现金流管理贯穿于企业发展的每一个阶段，在不同的发展周期都应该得到重视。

今天我主要围绕三个部分来做一个分享：

①现金流以及了解它的重要性

②现金流误区和“预警信号”

③现金流重要法则

疫情之下现金流是企业的生命线

常态环境下，通常企业对市场占有率以及业务的增长和利润的关注度往往会超过现金流，但在疫情这样一个特殊时期，现金流的管理面临着非常大的挑战，“现金为王”则显得尤为重要，它关乎企业的生存，是企业持续经营的“血液”。

换句话来说，一个企业不会因为没有利润和资产而破产，但如果它的现金流断裂了，那企业很难维持下一步的工作。而且，现金流断裂会引发企业经营方方面面的负反馈循环，并且这些负反馈循环还会有一些自我加强的效果。所以维持好现金流对企业的经营至关重要。

01.

现金流≠利润

相信大家对财务的三张表都很熟悉，包括：

利润表——体现主营业务收入、主营业务成本、利润总额、税金等。

资产负债表——比如像烘焙行业，可以体现出我们的存货是多少、有多少资产，以及负债、负债结构等。

现金流量表——企业所有的经营活动、投资活动和筹资活动的现金的流入流出都体现在现金流量表上。

对比利润表、资产负债表和现金流量表：

利润——包括资产，它体现的价值是帐面价值。比如我们有很多的应收款，从整个收入的状况看起来应该是挺良好的，但是这些应收款可能无法收回，所以它是一个帐面价值，是一个数字。

资产负债表里的存货——如果销售不出去，那么过期就要损耗掉。

实际上，在利润表和资产负债表上的这些数值，虽然我们看到它是正向的，但是它有可能变成明天的损失，不能落袋为安。

现金流是真金白银。

用财务上比较专业的口径来说，现金流和利润其实是用不同的计量口径。比如利润是按权责发生制来计量，指权利已经形成或者义务责任已经发生的标准来计量，它反映的是整个企业盈利的长期状况。所以从一个企业来说，即使短期现金流会有一些净流入或净流出，但如果长期不能产生利润的话，这个企业的价值也会受到质疑。

另外从现金流的角度来讲，现金流量表的计量原则和利润表是不一样的，它是以收付时限为计量的原则，指以实际收到或支出的现金为标准进行计量，它反映出的是企业实际的支付能力和偿债能力，所以现金流短缺对企业来说是非常大的风险。

02.

现金流视角的重要意义

从现金流视角来看，不管是+还是-，代表的是企业经营的行为或者经营的一种情形和状况。当企业的经营出现问题，或者某些方面表现良好的时候，它会在经营现金流、投资现金流、融资现金流上有所表现。但是为什么说这种表现只是一个可能性的分析结果？是因为企业有可能用的是不同的商业模式，比如在烘焙行业，有轻资产模式、重资产模式、自营、加盟、产融结合等等，在不同商业模式下，现金流的特点的差异是很大的。

另外，谁会特别关注现金流的视角？其实真正的是投资人。而作为企业的管理者，不管是业务部门还是财务部门，现金流的视角都非常有意义。

03.

现金流状况的优化和改善

在当前疫情阶段，企业需要将财务资金风险管理和前端业务紧密结合。一方面，财务及时对企业现金流进行滚动预测，为业务前端的量入为出提供数据支持，保持审慎态度度过难关；另一方面，财务通过跟踪、研究政策、市场变化，在流动性管理和融资等方面积极做好准备工作，而业务团队也应对产业基本面变化做好研判，以共同为疫情结束后的企业业务增长打下良好的基础。

另外，在整个现金流的管理和优化的过程中，要重视现金流数据的管理。

第一，现金流数据是质量最高的财务数据，现金流的数据来自于银行。对于现金流数据来说，造假的成本也是最高的。

第二，现金流有足够大的数据体量，具有分析和提炼的价值。

第三，现金流数据的管理频度高，适合作为整个管理的抓手。

第四，现金流数据和业务数据联动，打通业财数据。

尤其是在很多非传统商业模式下，或者是利用现金流做一些类金融、接金融的情况下，更需要把整个业务数据跟所有的现金流数据结合起来看，这样可以把现金流作为像资产，创造更多的效益。

现金流的常见误区

我们接触过的很多企业，在现金流上面会有一些常见的误区，有些误区可能是来自于业务人员，因为业务人员的口径和财务的口径是不太一样的。大家可以对照地看一看想一想，自己有时候会不会有一些这样的想法。

第一，保持进出差价，就赚钱了。

首先，销售成本（如：促销、销售提成、损耗）对利润的消耗是很大的。所以是否赚钱，或者它真的在现金流里面，在业务活动的流入流出里面，需要通过计算，而不是凭概念可以判断的事情。

其次，原材料和存货占压的现金，必须考虑到资金成本里面。另外包括货品、产品销售速度都会对周转利润影响很大。同时，也应该考虑到，经营固定成本率会侵蚀利润。所以在当前情况下，企业不妨对自己整个财务体系做一个系统的梳理，从对立面项目去考虑调整的策略。不光是应对疫情，更是通过这种方式，来做一个完整的审视。

第二，关于融资。

尤其是对于初创企业或者处于快速发展期的企业，如果没有很好的规划和资金开支的计划，原本能花18个月的钱，可能12个月就花完了。所以管理上的一些工具和刚性原则是很重要的。

第三，关于多元化。

多元化有好几个方面，我们把这个定义稍微扩展一下。比如跨区域经营，扩张不同的产品线，并且在不同产品线上开展不同的新业务模式，或者在原有的业务基础上，拓展上下游产业链等等。多元化的业务可能会加强整个业务的布局，但如果多元化能力没有那么强，不成熟的业务反而会消耗和拖垮现金流，造成资金链断裂。

我们谈了一些现金流的常见误区，并不代表大家会犯，但确实会在很多企业里面存在。企业管理层在考虑整个经营策略，或是内部管理的时候，要把现金流的这根弦放在脑子里，同时在做业务决策时考虑做一些相应的优化。

04.

利用“预警信号”识别现金流风险

注：针对不同行业的企业还存在很多由商业模式决定的重要资金相关的 KPI，企业应根据业务特点选取监控指标。

一般来讲有一些指标和方法可以帮助大家识别现金流的风险。通常企业的财务团队或财务人员更多时候是从报表的层面开展一些相应的财务分析，包括利润、资产负债、现金流，但分析相对来说有一定的滞后。所以我们会建议，可以在现金流这一块做很多分析的工作，之前我们也提到，本身现金流的数据是非常大的概念，而且它的频次可以到天，当然我们在做分析的时候不一定要到那么细的频次。

另外，很多的预警信号实际上可以由财务来发出。比如如何看现金流的风险，有两类预警指标：

①经营性现金流量，日常活动现金流入和流出反映经营活动是否可以产生正的现金流收益。也许刚开始企业经营的正向现金流不是特别充沛，需要有外部的融资来不断地支撑扩大市场的占有，或者培养用户的习惯和粘性和做一些促销。但如果一定时期内经营性的现金流不能为正的话，即企业经营性的现金流量不能够满足资本性支出，那这个模式肯定就很难持续了。所以经营性现金流量指标作为现金流风险的一个预警指标，可用来评价企业是否具有可持续发展性。

当一个企业的净利增长大幅超过经营性现金流量增长的时候，要警惕经营现金流没有跟上净利增长的速度，这时候需要对资金回笼周期和融资渠道进行再次审视。

②营运资本，营运资本=流动资产 - 流动负债。可以理解为，企业对于一个及时偿债义务的清偿保障的程度。所以这个指标是可以去权衡的。有时候企业手里留有大量的现金，也是一种资源的浪费。保留高额的现金储备，可能会有更多的空间来应对一些不确定的情况，但是这种相对保守的经营策略，也可能会造成一些机会的丧失或者资金成本相对比较高。所以企业对于营运资本保有量的多少，意味着风险和收益的平衡。

同时所有的财务指标，不管是预警指标、分析指标、监控指标，都要经常进行更新。

除了预警指标，还可以关注一些改善型指标：

①回款期限，回款代表应收账款，刚才我们也提到，如果净利增长超过现金流增长，可能很多时候是给了大量赊销优惠。应收账款的账期越长，实际上占用企业的资金越多，相当于企业为客户提供了无息贷款，所以要用一些指标去衡量用多长时间收回应收账款。当这个指标有问题，那就要对客户的信用政策，包括控制发货额、利用现金折扣等方式加快回款速度。

②存货周转率，直接影响资金的整个周转速度。存货周转率=销售成本/平均存货余额，这个指标是用来衡量存货占用营运资本和现金流的时间。

无论企业是按产品线来走，或者是有不同类型的产品，或者是SKU等等。如果从业务数据或者是财务数据足够支撑的话，可以分析一下不同产品的存货周转率。对于周转慢的存货，不管是原材料还是存货，尽快进行清理。同时要考虑这个产品是不是适合进入自己产品的售卖范围里面，可能需要对产品结构做一些相应的调整。

另外对于货物或者原材料的进货节奏，也要考虑整个存货的量和出库、周转的效率，尽量把存货控制在一个相对合理的范围，减少对资金的占压。

③付款周期，对付款周期的控制也可以改善现金流。尤其是对供应商的付款周期相对越长越好，因为一旦支付出去，实际上是减少了现金流控制范围内的一部分现金。同时可以对一些小的业务策略进行优化，比如现在大家关注的降本增效，怎样控制和削减各项经营成本费用，通过优化经营，推迟或者减少现金的支出。比如在采购层面，选择更灵活付款条件的供应商，在员工的固定薪酬支付方面，增加一些浮动薪酬的比例，适当增加奖金，或者改进绩效奖金的发放周期或者方式等等，从整体经营管理策略层面考虑相应的优化空间。

疫情期间，我们也和一些客户做了沟通，了解了他们这段时间紧急做的一些事情，比如有些企业会把自己的合同做一个全面的梳理，识别一下上下游，包括客户、供应商的一些情况变化是否会对自己的现金流产生比较大的影响。这时候财务部门会对当前的环境和可能面临的挑战，进行一些现金流的压力测试。比如设定一些极端场景，或者是多个不利或相对有利因素的场景，做相应的识别，来提示和预警公司现在的现金流风险。同时业务部门也会跟上下游企业做沟通，如果发现有一些现金流的流入流出存在困难的话，会共同去评估一些影响，商讨一些特殊的清偿方式。

这是我们了解到的很多客户会做的事情，可以供大家参考。

05.

管理上的误区

实际上我们想从业务上去改善现金流的情况，不是说做根本性的改变，因为根本性的改变要从商业模式去做调整。我们通过管理的优化，可以开展一些改善的活动。实际上，我们也看到很多不是特别稳定或不是处在成熟期的企业，在前端的业务活动或者业务部门有很多不好的业务行为或习惯，它会对我们的现金流有一些不利的影响。这些行为也需要多加关注。

①市场拓展和营销方式。因为市场拓展和营销部门，往往会有一些业绩上的冲动，更多关注的是怎样能够更好地提高或改善销售业绩等等，但是不关注性效比。所以往往钱花出去了，业绩任务是完成了，但是给后面支出的影响压力很大。而且它到底能不能转化成有效的销售，或者持续性的销售，带来真正的现金流入，还有一定的不确定性。

所以在当前疫情影响持续时间较长的阶段，企业在降本增效时一定要明确，支出要达到一个什么样的目标。比如说企业在营销和拓展的时候，要明确营销和推广的对象，以及营销实现的效果和效率。否则资金流出了，没有达到预期的目标，也不能带来预期的现金流入。

②警惕各种各样现金投入的无底洞。比如拓展团队或者运营团队，经常会有各种各样新的业务模式。如果这些业务模式缺乏交易的经验，或者并不成熟的话，在整个客户群体里面缺乏相应的检验或者实施的时候，我们就要警惕这些新业务，可能成为侵蚀企业现金的无底洞。

所以在当前时期，一些非必要的业务，或者是一些新的，现在不能产生也没有明确的现金流前景的这样一些新业务，要考虑是否暂缓。对企业来说，现金流的健康性是最为关键的。

③警惕刚性花费。比如现阶段会不会有一些团队或者人员的扩张，要考虑相关成本或者费用的支出是不是刚性的，或者一旦支出了，影响的周期会不会相对比较长，一旦花销就会成为沉默的成本。这类型的开销，在整个支出之前要慎重地考虑。

④内部成本控制的意识。刚才提到降本增效，通过业务行为的改变、制度的约束来实现。同时对于公司来说也要对全员进行成本控制意识的宣贯，建立前端预算管理体系，通过预算控制好相应的成本。首先做到，所有的支出费用，以及可能的流入或者收入等等，放在一个整体的预算体系里面去看的时候，能够囊括勾勒出企业整体的财务状况。在后面每一笔成本费用支出的时候，实际上都会有相应的依据。用预算来控制好成本费用其实是很关键的。

⑤管理现金流数据，如果能在资金集中的过程中消除掉一些非必要的或者额外的账户，同时增加现金流的透明度，并且把这些资金集中起来进行刚性的管理，这样其实是更好的。

现金流管理的“黄金法则”

这里面总结了现金流管理里面我们可以遵循的一些基本原则。非常时期，企业需要遵循现金流“黄金法则”管理企业赖以生存的“血液”，从而保障原有核心业务不停，新业务有序发展。

①现金管理不喜欢惊喜，预测计划更重要

 提前做好规划，企业无法靠临时发挥应对银行、投资者的问题。通过简单指标对现金流至少提前半年-1年进行规划和计划，非常时期，建议要以周为单位进行持续的滚动预测，并结合企业外部环境的设置不同版本（乐观、中观和悲观）能够帮助企业更好的应对。

②现金流无法靠直觉来判断

在做现金流预测的时候，最好能够把我们的业务和财务结合起来。建议在做现金流的预测的时候，可以考虑和全面预算的预测方式保持一致。不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味着有钱，费用发生也不必然意味着已经对此付出代价。经常会算不对，算不全。企业业务无论多简单，也需要有符合企业特点、经营者能看懂的现金流报表。

③明白商业模式的现金流特点

 我们之前也提到了，商业模式和现金流。现金多少都不可怕，企业需要了解自己行业的现金特点，明白企业对于现金流的可控性到底有多大。如果在一个既定的商业模式下，我们就要考虑在这种模式下我的现金流策略是什么，每一项的要素该如何排布。同时财务在后端的数据，不管是在预警还是监控的分析上，能把这些策略和数据分析结合起来是最好的。

④留足现金，发展的最好时期可能会遭遇到最坏的局面

谨慎性是财务人员和业务人员比较大的差异。从财务的角度来讲，永远用最谨慎的态度预测现金流的需求，公司发展的最好时期可能遭遇到最坏的局面。所以保留一定水平的“储备现金”对应对经营中的突发问题非常重要。

⑤管好现金，“像花自家钱”一样花企业的每一分钱 

企业“节流”与“开源”一样重要，尤其是对于一花出去就沉没的固定成本如办公场地装修、人员招聘需要尤为谨慎。建立必要的财务管理制度如资金预算管控制度等是帮助您管理的重要手段。此外，在非常时期要考虑采用非常的资金集中手段，集中资源办大事办重要的事；过程中要消除额外账户，增加透明度，保证资金集中的刚性。

⑥设计商业模式，尽量不赊销 

赊销不赊销，其实更多的是商业模式里面要考虑的。它是风险和收益平衡时候的一个选择。可以选择，也可以不选择，但是要有依据，通过数据来支撑，这个选择相对就比较科学，不是拍脑门了。

⑦花钱的节奏要和KPI及管理半径相匹配 

花钱要达到什么目标一定要明确，比如要想清楚营销和推广的对象、营销实现的效率和效果；也要看看竞争对手是如何花钱的，免得在竞争中先消耗掉资源。

⑧一定要阶段性检验你花钱的效果 

到底钱花得值不值得，有没有达到既定目标，还要不要继续花下去，一定要阶段性的进行反馈和审视，这样才能及时“止血”，及时调整资源的投入方向。

⑨好的财务控制对花钱快的企业至关重要 

每个业务部门都有加大支出的要求，CEO不够敏感，需要财务来说“不”，帮助企业守住最后一道防线。

⑩资金计划预测编制有的放矢，灵活有效

资金计划需要能够回答三个问题：“钱什么时候来、何时花？、钱从哪儿来、怎么花？钱花在哪儿最有效？”。编制“小而美”的资金计划，根据资金的限制制定业务方案，“以收定支”，缩短编制周期。

疫情后，企业应将现金流管理作为“长期战役”

疫情对经济发展和企业运营的后续影响不可忽视。在这样的情况下，企业对现金流的管理仍将是企业核心竞争力不可或缺的一部分，甚至比以往更为重要，企业应将现金流管理作为一场“长线战役”来看待。现金流来源于业务并支撑业务发展，因此现金流的长线管理也应从系统化地审视和优化企业业务模式及经营行为的角度出发，基于业务发展需求，从以下四个领域着手，从根本上优化企业的现金流管理。

①成本费用的支出数据分析。把历史成本数据进行相应的结构化，清理、分类、提取和分析，看哪些具有提高效率的机会。在这个过程中看哪些占比比较大，有没有优化空间。业务部门和财务部门可以一起共同考虑措施，确定支出的优先级，抓大放小。

②存货优化。对于库存、存货占压的现金，它的周转率会直接影响到你的资金运作的效率。对于存货的优化，更多是从业务模式的角度去考虑整个库存的生命周期，做出相应的优化，提高整个资金的利用效率。

③合同梳理。这个刚才我们也提到，疫情期间有很多客户会做的一件事就是把他的合同做一个全面的梳理。很多时候，合同签订之后，后端的现金流入流出都可以进行相应的预测。

④运营模式设计。一方面是业务梳理，另一方面是数据梳理，把业务流程和财务流程的数据连通起来，这样财务数据的预测才能够更往前。这样，后端的决策调整才能更有时间和空间。

在线答疑

问题1：疫情之下，从线下转为线上销售贴合业务逻辑的现金流预测模型应该怎么做？

答：在线上没有办法快速回答这样一个问题，因为整个现金流预测的逻辑，不管是用什么样的业务模式，最基本的逻辑都是一样的。我们给很多企业也提供一些关于现金流预测模型的搭建，每一个行业的驱动因素、业务的驱动因素是不一样的，线下和线上完全不一样，预测的一些条件可能也会不一样，但它的理论依据是一样的，所以我其实没办法告诉你怎么搭建。但前端一定是从业务驱动的，而且线上的销售会有更多的业务端数据。但是我不知道是不是从业务端的预测再到现金流的预测？如果是这样的逻辑的话，你先从业务端了解了线上的逻辑，才能搭出来。

问题2：对于初创企业或者小微企业，管理好现金流有什么最基础的量化指标或者预警指标需要特别关注？

答：我觉得对于初创企业和小微企业，只要关注到一些现金流指标里面非常基础的部分，就可以暂时满足咱们的需求。财务的指标体系并没有很复杂，多年以来，财务管理是一个很多的管理理念，当然也会有不同的创新，像共享的模式，但不一定适合咱们的行业，或者咱们现在做的相对比较少，但是这些模式是最近几年大家谈得比较多的。包括预算、资金、分析，整个基本的东西实际上都是一直都有的。包括适用于各行各业的一些财务分析的基本指标一直都是有的，可能分行业会有一些，因为行业会有不同的特殊性，所以你的关注点可能会有一点点差异，但是基本的财务指标是一样的。

问题3：当我们在考虑不同的业务决策行为的时候，怎么样去平衡现金流方面的关系？ 

答：这个我觉得可以这样考虑，其实你很难笼统地说，我该做什么样的决策。但是当我们有一些什么样决策的时候，我们应该建立相应的模型或者做情景的预测。有些业务决策可能会带来长远的收益，但是长远的收益可能是不确定的。我们有时候要解决近期的问题，或者保持一定期间内的现金流的健康。这个过程中，我觉得更多的是，不管未来会产生什么样的收益，毕竟没有产生在当期，所以在这个时候，我们在搭建模型或者做多场景预测的时候，一定要考虑最好的情况或者最差的情况。比如说，假如这个投资失败了，那怎么办？我们近期的经营性的现金流能不能支持我相对比较稳健的运转，或者是它有10%的成功可能性，或者是20%的成功可能性，那这笔资金支出会给我近期的压力有多大。我觉得更多是从分析的角度来看。

问题4：为了保证企业的正常运营，一般保留多少百分比的现金流是足够企业运营的？

答：这其实也涉及到建模。以前也有企业因为是做资金集中，会考虑是最低的，或者是最佳的，当时考虑是最低的现金的库存，要应付它的相应的支出。实际也是一个基本的财务模型，要考虑一些外部的，包括利率，或者拿之前的历史数据考虑，仍然是从整个现金流量表的价格考虑。只不过是看在外部的假设条件下，有些可能是固定的，有些可能是变动的，然后再拿一些历史数据做相应的模拟，把它代入到现金流的模型里面，按现金流量表那个架构搭建的现金流的模型里面，然后把这些变量调整之后，来看最低什么样的现金流，能够满足他的，维持住他的运转。所以没有一个固定的百分比之说，有多少的现金流足够企业的运营，这都需要有模型来考虑。

就像我们刚才提到的，现金流不是一个概念，所有的基于现金流的这些，或者基于财务的这些决策，不管是百分比也好，还是我要做什么权衡也好，还是要去看这个指标也好等等，其实都要基于这些数字严谨的计算才行。

问题5：现金流管理里面有没有灵活管理的工具或者方法？

答：不知道现在大家有没有去做现金流的预测和计划，我觉得最好的工具就是现金流的预测。当然这个预测的模型，我建议搭得小一点，精一点。如果我们有很多的业务数据，有一定的财务数据的时候，实际上我们的小模型或者是工具，也不一定完全要依赖于业务。当然，这里面有一个前提，就是我们的业务数据相对比较多，然后能够跟财务数据打通。这个前提下，财务可以通过建立一个小的灵活的现金流预测，快速地去做一些判断，根据前端业务的变化，随时进行判断。必须要有数据的工具，才能去应对一些突发的事件。

如果我们提到真正想做好现金流管理，除去商业模式的部分，内部运营的这部分必须要有，除了头脑里那些模糊的概念之外，一定要有数字化的规矩，一切拿数据说话这是最主要的。

END

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