当下，“封城”已近一个月的意大利累计确诊病例超10万例，疫情影响下，人心惶惶，意大利巧克力生产商费列罗也受到人们的关注，据报道，其目前正积极响应相关政策，密切关注着形式变化。

作为全球第四大巧克力制造商，费列罗享誉全球，作为首屈一指的巧克力巨头，费列罗除了产品颇受消费者青睐外，其全球化发展史也十分有趣：

Ferrero于1946年，由Michele Ferrero始创于意大利北部，最初是一间小型面包店，并进行家族式经营，并于同年创造了Nutella。公司传统产品巧克力榛子酱。

1956年 Ferrero开始市场欧洲化的第一步：Ferrero在德国创立工厂，并开设第一家海外分店。并在进入欧洲其它地区，如法国，比利时，奥地利，英国，爱尔兰，西班牙。这一战略使Ferrero在欧洲的行业地位和市场份额逐步提高。

1968年 进行市场细分战略，打造儿童品牌，Kinder部门成立，专为儿童制造巧克力。

1969年带着Tic Tac糖果进入美国，打开美国市场。（这里之后在优化，因为我也没想明白为什么费列罗不用传统产品，而是用新产品打开新市场，是因为新市场竞争力太大吗？）

1980年 ，Ferrero 推出包括 Rocher 在内的6个新产品。并于1982年，实现 Kinder 和 Ferrero 品牌全球化。

1990年 有了高度进步的技术，健达冷藏系列得以建成，也就是说90年代后，健达有冰淇淋产品了。

1996年 为优化产品供应渠道，Ferrero开始建设波兰东欧工厂。

1997年 米开力的儿子皮德罗和乔万尼开始为公司掌舵。

之后就是近年大量的收购，这里插入一个小八卦：

这就是匠人式清高吧，不过之前费列罗产品结构的确有点单一。

2015，进行类产品上游的拓展，收购了土耳其榛子供应，加工和销售领域的优秀运营商，奥尔坦（现在的Ferrero Findik）。

2015 收购英国巧克力生产商Thorntons。

2017收购美国高端巧克力生产商Fannie May Confections Brands。

这两个举措属于横向收购，消除竞争，扩大市场份额，增加Ferrero在巧克力行业的的垄断实力。

2017收购美国糖果生产商Ferrara Candy Co（35糖果品牌）接手了Ferrara糖果业务，增加了公司在非巧克力糖果的占有率。

2018收购雀巢旗下美国糖果业务，成为全球第三大巧克力公司（雀巢的美国巧克力业务品牌，将包括Crunch、Butterfinger、Nerds及Laffy Taffy）其中，前两个品牌是巧克力产品，后两个是水果软糖。（这里隐含着品牌整合的小知识，毕竟雀巢前脚刚卖了两个品牌后脚就买下了星巴克的部分业务）。

2019年收购Kellogg‘s 饼乾和水果零食业务(包括曲奇品牌Keebler奇宝、Famous Amos 、顶级家庭曲奇品牌Mother’s、无糖曲奇Murray以及女童军的曲奇供应商品牌Little Brownie Bakers和水果零食业务品牌，包括Stretch Island、Fruity Snacks以及Keebler’s冰淇淋蛋卷和派皮产品)

据行业内部人士观点：在食品业中，巧克力和饼干是两个不分家的产品。

Ferrero以巧克力为主打的产品结构，虽然它的产品也具有威化的特性，但在曲奇饼干等零食领域略显单薄。“面对零食市场巨大的发展潜力，收购是最为快捷的手段“。收购Kellogg‘s，能够在补齐Ferrero业务短板，同时完善公司产品线，寻求非糖果类的零食领域增长点。（比如，冰淇淋）

费列罗中国市场

费列罗巧克力 (Ferrero Rocher)，在港澳台注册名是叫金莎，进入大陆市场的时候比较迟，注册名是费列罗。

“金莎”市场营销战略：

1984年，以中国香港和中国台湾市场为切入口。当时的香港市场是亚洲最成熟、竞争也最激烈的市场。（人均收入高，都市人口比例大，就业率高，总的来说就是个人消费力强）此外，当时的香港巧克力市场的人均消耗量达到0.5-0.7公斤；巧克力市场条件成熟，需要与众不同的产品刺激。

产品策略：

金莎产品为“整颗榛果果仁夹心的榛果酱威化巧克力”；另外在包装十分考究，金色的锡纸，圆形的外观，给消费者以小量手工制作而非大机器生产的特殊感觉，另外，由于中国消费者的消费习惯（金色代表庄重大气上当次）使这款巧克力产品升华为一份极富原创性、华贵典雅的礼品；再坚持产品品质的同时利用包装，定价、销售及推广等行销策略，令消费者对该产品的主观价值远远高于一盒普通的巧克力糖果。

价格战略：

按传统定价方式衡量，金莎当时的定价方式毫无逻辑可循，如价位比市面上同等重量的产品高出30%～50%；不同包装规格品种间价格差距没有规律，颗数愈多，包装愈大，则按颗计价格愈高。但正式因为金莎的高价定价，与其华贵形象及高品质，在消费者心目中取得一致认同，确立了金莎在中国区高端精品巧克力的产品定位。

当然，这也要源于费列罗当时打入中国的产品，金莎本身的产品竞争力，即榛果夹心的榛果酱威化巧克力与其他品牌巧克力的差异性，与独特性。

渠道战略：

当时传统的巧克力销售主渠道集中在超级市场及附设食物部门的百货公司或便民店和零售点上，全港计约4 000家；最具霸主地位的是惠康及百佳两大连锁超市集团。当时大连锁集团入店条件十分苛刻，如货品必须具有相当知名度；货品一经接纳，必须支付可观的推广费用(通常数十万元)，以便做上市期店内宣传之用；货品的定价必须经采购部门同意，在一定期间销售不理想而又不能改善者将停止采购，推广费用则不予退还。

此时的金莎可谓默默无闻，又无雄厚的实力，加之其独特的、不合时宜的价格策略，迫使金莎改弦易辙，另辟蹊径。

金莎选定了屈臣氏集团。将屈臣氏集团旗下的连锁西药房作为合作目标，以屈臣氏作为展览橱窗，这反映出金莎独特的追求。

当时，屈臣氏是以售卖高级化妆品、贵价小礼品、配方西药及一些高级日用品为主，服务对象多为追求高品味、高品质而情愿付出相应代价的高消费阶层，是消费者寻访高质素个人消费品及接触时尚生活模式的首选场所，其形象、经营方针、定位等在一定程度上与金莎有共通及互补的特性，且与金莎理想中的形象及消费层面定位大致吻合。屈臣氏当时约有50家分店，分布于港九各区高消费、高人口密度地区，自然成为金莎的理想场所。

目标确立后，金莎展开了对屈臣氏不同管理阶层的推销游说工作。屈臣氏慧眼独具，深知金莎的潜力，并考虑借金莎介入之力，中和、提升屈臣氏“西药”方面的形象，借消费层面较广的巧克力产品消减一般消费者对屈臣氏只服务少数购买力强的消费者的负面影响，缓和店内因货品导向关系而带来的冷峻格调，借助金莎金色包装、文雅华贵的形象，以及便于营造节日气氛的特质，增加屈臣氏的温馨及亲切感。共同的意愿、相通的观念、互补的作用使二者一拍即合，联手拓市。

以上帮助金莎在香港市场迅速成长，并于进入香港第二年便达到了20%占有率。之后，在1994年费列罗确定中国官方经销商，1998年广州代表处正式成立，2000年上海代表处成立...

文章来源：知乎 作者：嶽小親

主编丨黄志勇   编辑丨阿糖

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